薪酬要给员工基本安全感（保健因子），更要给员工持续激励性（激励因子）：员工永远不会满意薪酬，但是喜欢公平，喜欢被激励；可以给员工适度安全感，不要让员工享受安逸；固定薪酬养人，弹性薪酬育人；必须建立薪酬梯队和岗位等级梯队；让有能力的人做位子，让有业绩的人拿票子。
“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说，他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要，用骡子暂时来拉磨，是做的一项人才储备，而如果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难留住骡子，从而导致了公司人才储备战略的落空。”
薪酬管理常见误区：薪酬体系与战略、文化不匹配；资历导向而非能力和绩效导向；薪酬结构而非水平问题突出，内外部薪酬不公平薪酬差距与贡献不符；薪酬激励等同于现金激励；岗位工资或绩效工资与绩效考核脱节；盲目的薪资保密制度。
薪酬激励是目前大多数企业中，最重要也是最有效的激励手段，因此薪酬管理在企业中具有非同一般的重要意义。从薪酬管理的“理性”与“感性”两个角度进行探讨，以期呈现一个立体的薪酬管理。
薪酬管理伴随着企业对人力资源管理的探索与实践，已经具备了较为成熟的理论体系，有了初步固化的“理性”内容。
在市场经济条件下，薪酬其本质是人力资源的市场价格，所以，任何企业的薪酬水平，都不能脱离了市场而孤立存在。薪酬水平高低，其决定因素是市场，具体企业选择领先型薪酬战略，还是跟随型薪酬战略，只是根据市场薪酬水平，所做出的或高或低的抉择而已。所以，企业在进行薪酬管理的过程中，外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越广，外部薪酬调查的必要性也越强。
薪酬调整是薪酬管理非常重要的，恰恰容易被企业忽略的一项工作。许多企业一直没有根据内外环境的变化及时调整薪酬，是导致薪酬管理失败的一个根本原因。不要让薪酬成为心愁，更不能让薪酬成为新仇！
在咨询项目过程中发现，不论是国有企业还是民营企业，少有吝啬支付员工更高薪酬的，而只不过企业自身的支付能力强弱不一，以致薪酬水平有高有低完美真人官方。企业在薪酬管理过程中，也的确需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战略。选择超出企业支付能力的薪酬战略，对企业来说是一种冒险，如果严重超出，则将成为企业的一项，是不“理性”的行为。
岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。随着管理咨询的发展，本土的咨询顾问将海氏岗位价值评估工具引进，进行了本土化改造，并且根据不同企业关注价值点的不同，进行个性化设计，从而提升了岗位价值评估的准确性与有效性，受到了企业家们、HR经理们的欢迎。
这使得岗位价值评估，成为了企业薪酬管理的必备工具——一提到薪酬管理，就不得不提岗位价值评估。事实也证明了，岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据，让本来很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。
一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动，即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动，以引导员工个人关注公司业绩的达成；
二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动，即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节，个人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，从而真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，有效引导员工建立一种“个人拿多少工资，由自己说了算，由个人的业绩说了算”的意识。
一般说，“只有让薪酬动起来，才能更具有激励性”，薪酬与业绩联动，就是让薪酬动起来，以充分挖掘其激励作用的最重要手段。
薪酬管理的核心是解决激励与回报的问题：激励为公司创造价值的人（知识创新者、知识转化者、企业家）;回报为公司做出贡献的人（技能者、实践者、执行者）。
按照经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公平感：外部公平感、内部公平感与个人公平感。
薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的完美真人官网。同时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。
薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。但是岗位价值评估，往往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪酬相对价值是“评”出来的，但其绝对数量还是“定”出来的。
薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，为员工提供足够的薪酬晋升空间。
同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高，随着人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中能力因素越来越被重视，“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给具体员工薪酬定位时，除了要考虑市场、岗位价值因素之外，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。考虑能力因素的原因，首先是在同样的岗位上，不同能力水平的人所创造的附加价值，差异是很大的；其次，薪酬管理作为企业管理中的一部分，要服务于企业的整体战略安排，“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说，他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要，用骡子暂时来拉磨，是做的一项人才储备，而如果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难留住骡子，从而导致了公司人才储备战略的落空。”
在对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容，需要充分与员工沟通，让员工有一个全面、深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。在咨询项目过程中，一般会让员工参与岗位价值评估；在薪酬体系设计出来后，要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法，进行全员宣贯。通过以上手段的实施，让员工参与薪酬的制定，将公司的关注点、导向传递给每位员工，从而让每位员工认可公司薪酬体系，最大化的发挥薪酬的激励作用。
薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性，而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”。薪酬管理没有了“理性”，则没有了章法，就会出现薪酬的随意性，也就是现在中国很多企业，在凭着感觉进行薪酬管理的情况；但如果完全理性，没有了感性支撑，则找不到了薪酬管理的目的，变得为了薪酬管理而做薪酬管理。所以，薪酬管理的“理性”与“感性”是缺一不可、紧密相连的。
